随着市场竞争日趋激烈，企业对管理水平的要求也越来越高，越来越多的企业开始认识到粗放式管理的诸多弊端和对企业发展的不良后果。所以，通过各种各样的方式强化对企业的管理，悄悄地向更为科学、有效的精细化管理过渡。

精细化管理强调的是将管理工作做精、做细。“精”仅从字面上来理解包含：精确、精致、精准、精细、精密；“细”则包含：细分、细化、细节、细致等，我们可以取它精确、精致、精密、高要求高品质的词义。“精细化管理”它没有固定的模式，在《细节决定成败》一书中，汪中求老师将精细化定义为一种意识，一种态度，一种思想，一种文化。

企业要实施精细化管理，首先在于管理理念的认同与接受，在于能否打破企业长时期形成的粗放式管理的“思维瓶颈”，摒弃“经验管理”、“随意性管理”和“领导式管理”等原有的管理观念和习惯，重新定义管理，建立新的管理思想体系。

成功的精细化管理变革首先是思想的革新，再是坚定的信念，最后才有企业旧有行为、文化和不良习性的革除，这是实施精细化管理的出发点，也是归结点。从粗放式管理向科学、精细化管理过渡，我们不能简单的从字面理解，将精细化视为杜绝浪费、细节管理，量化控制等等。精细化管理的核心是文化改造和习性改造，是要憾动企业人的管理观，打破习惯和文化的坚冰，这是精细化管理变革的难点，也是重点。正是这一点，众多的企业在实施精细化之前，没有认识或没能充分评估，致使大量投入人力、物力和财力，实施的精细化管理变革，最终秃废，无功而返。

企业的浪费、不重细节、缺乏数据只是粗放式管理的表现，员工早已习惯了的差不多就行，领导们早已习惯了的经验管理，那不仅是根深蒂固的顽疾，更是文化和习性的垢病。因此，精细化管理前期，大家对精细化思想的认同不能取代对精细化思想理解的正确性，不能说明大家对精细化管理变革做好了充分准备，于是，理解的差异也成了精细化推行的障碍。

多年来，我们一直在从事精细化管理实践，我们以为，精细化管理实践类同于企业文化同心圆之说。企业文化是一个企业以物质和行为为载体的各种精神现象，那么它的核心是企业精神，企业价值观，它在同心圆最核心的位置。

精细化管理实践与企业文化同心圆理论没有本质区别，正是以精细化管理思想为轴心，以管理方法、工具、手段和思路为半径展开的变革活动，形成各类规章制度、作业流程、动作标准的文本与现实的工作效率、行为习惯、工作环境等。见下图：

这个图共分为三层，核心层是管理思想，中间层是管理的工具和方法，外在层是管理的表现。管理思想是源动力，思路、方法、工具和手段都是精细化管理变革实施的保障，它起纽带作用，把管理思想和管理动作有机地结合成一个整体，带动运转。

从上面两个图来理解，精细化管理的实质是一种管理思想在企业行为的全面渗透，是一场以精细化思想为核心理论指导，展开的全员参与的价值重塑与文化重塑的运动，并最终带来流程增值、作业增值、企业竞争力增强的变革效果。故此，我们不建议企业自己主导实施精细化管理变革，主要原因有三点：

其一，精细化管理变革的对象是企业本体和企业的每个人，包括老板和高管都不能置身事外。变革的发动者如果是企业老板和高层，就赋予了企业老板和高管层既是变革主体，又是变革客体的双重身份，由于企业老板、高管层与员工属于一个利益群体，当利益的纠葛一旦产生，老板和高层都处于不利位置，常常造成企业核心人才的异动与流失。

其二，精细化管理变革的核心是文化与习性的重塑，而中小企业文化即是老板文化，员工习性即管理层习性，企业自己主导变革，将令老板与高管层十分尴尬。因为老板和高管就是企业文化和习性的载体，当他们站在变革主导者的位置上时，员工需要看到一种全新的形象，只有这种全新的形象才能让员工认识到高层的变化，才能带动员工一起走。而在一夜之间，让我们的老板和高管发生如此大的变化，这几乎是不可能的事情。

其三，精细化管理变革是个漫长复杂的过程，需要大量专业知识和工具运用，需要对企业的问题作出专业、客观、深刻的剖析，需要对变革环境作出利弊权衡，并以现实出发，制定系统的解决措施与方案。这对于不曾参与精细化管理变革的企业高管层，无疑是个挑战。

精细化管理变革的过程是持续改善的过程，是始终发动员工参与的过程，是既要肯定当下的成绩又要否定过去不足的过程，作为企业变革主导者，把握这个火候与力度，也有相当的难度。

基于上述认识，许多企业开始聘请外界咨询公司协助，帮助实施精细化管理改造，这是企业自身的一种进步。在精细化管理变革的实战中，我们依照组织模型，变革管理的流程步骤，琢磨出由管理思想，创建出变革组织，再结合运用“双效控制法”等工具和方法，形成了富有成效的精细化管理变革模式。

咨询公司一般具有许多成功的经验，也有成熟的模式。但要完全发挥咨询公司的力量，成功实施精细化管理变革和文化变革，全面提升企业竞争力，还要避免走入两个误区：

一、角色与身份的认识误区。在咨询合作关系确定后，企业老板与项目组谁来主导企业精细化管理变革活动，常常是企业老板与项目组争论的焦点。老板以为，公司花钱请咨询公司来服务，自己是客户，咨询团队是提供服务的人，所以，咨询应该尊重消费者意见；另外，以咨询团队不熟悉本行业为由，不愿将主导权交给咨询团队。

这种认识误区，主要还是没有正确理解什么是管理变革导致的。首先，精细化管理变革的核心是企业管理运作模式的改进与员工行为与习性的改造，如果项目组不能全面统筹实施，不能约束企业老板，改变老板的观念与行为，又如何改变属下广大员工，实现精细化管理的全面覆盖？其次，咨询式管理变革本身是一种管理研究，管理创新活动。是在了解行业特征与经营管理利弊后，运用科学管理理论与方法设计的管理动作，嫁接于包含行业属性、企业特征的管理模式。其本身并没有构成冲突，是一种递进补充的关系。其三，不存在企业是客户，咨询项目组是服务方的业务关系。企业与咨询公司签订咨询服务协议，这种业务合作关系仅存在于两个公司之间，是公司与公司在做利益交换。但作为咨询项目组而言，虽受公司派遣，但咨询项目组是从管理专业角度、变革的角度在看企业。咨询项目组的工作是实施精细化管理变革，是专家组。所以，咨询项目组与企业的关系是变革主导方与被变革方的关系，是教与学的关系。

咨询团队的主导权是一种绝对权威，没有这个权力，将无法改变任何人、任何事。

二、制度建设、流程建设、标准化管理不是做文本，定制度文件。这个观点我们已经提出好几年了，但还是有很多企业没有意识到这其中的区别，也没有认识到总经理（总经理由老板兼任的岗位）也是公司员工，同样要遵守制度。反认为制度管理就是约束下面的员工，自己应该凌驾于制度之上，或者游离于制度之外，这是精细化管理变革的另一个误区，也是精细化推行的阻力。

制度管理是规范化、精细化管理的基础，而建立一套标准化、规范的制度管理体系并不是想做就能做好的，也不是简单的设计、讨论和公告就是制度管理。制度管理首先是树立制度的权威，主动用制度作为企业员工的行为标准，培养员工遵守制度，按规定做事的习惯。在这一点上，总经理也是无法置之度外的。

制度管理，总经理岗位首先要走下“神坛”，摒弃身份的“特殊性”，摒弃家长式管理、帮会式管理的观念，将自己置身于制度管理的权威之下，才能借精细化管理变革之势，实现凤凰涅槃、火中蜕变。否则，谁也无力把它变成一个规范管理的现代企业。

面对这种企业，只有总经理放弃了“老大思想”，精细化管理变革才有出路。只有放弃个人权杖，制度管理和人情管理才能相得益彰，互相补充，才能在新的经营理念和管理理念的基础上，结出制度管理的累累硕果，才能赢得精细化管理的最后胜利。

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