通过对《利润中心制经营》、《经营与会计》、《利润中心制经营实践指南》的细读，以及聆听万老师的培训，对稻盛和夫的利润中心制经营有了粗浅的认识，将其总结归纳为：一个理念、两个部分、三个目的、四个步骤、五个标准、六个原理、七个原则、八大系统、九个重点。仅为个人理解。                                                                                     

1、一个理念：

稻盛和夫的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的

同时，为人类和社会的进步与发展做贡献”。

理念具有指导人们实现其理想和梦想的行为作用。我想这就是稻盛和夫在《利润中心制经营》一开始就谈这个经营理念的原因，就是为了给全体员工描绘一个美好的蓝图，是稻盛和夫的经营智慧。这其实就是企业的奋斗目标和愿景。这也符合马斯洛的层次需求论。我想企业如果都有这样一个伟大的愿景，员工一定会与企业同甘共苦的去不懈努力，在努力中实现自己物质和精神的双丰收，也使企业不断的发展和壮大。结合我们公司的经营理念“三和共赢”，有着异曲同工的作用，这也是三和能够取得这样辉煌成就的根本原因所在。

其次，这个理念并不是遥不可及，但也不是唾手可得。我常常在思考：每一个成功的企业家在刚开始创业的时候，都是为了达到使自己家庭的生活更加幸福的想法，也就是为了自己家人的物质和精神的双丰收，这是家庭责任感使然。但是，随着企业规模的逐步壮大企业家的家庭责任感就会上升或者升华为社会的责任感，就会为员工足额发放工资和建立各种福利以及履行保护环境的社会责任。这就是在为人类和社会的进步与发展在做贡献。

一个个利润中心制的建立都会培养出许多首先以家庭责任感所驱使、而在企业努力工作和奋斗的员工，当他们物质和精神两个方面都得到双丰收的时候，他们的家庭责任感也将和那些企业家一样升华为社会的责任感，为人类和社会的进步与发展做贡献。所以，稻盛和夫的这个经营理念不是遥不可及，但还需要全体员工不断的修炼和努力才会实现，这将是现代企业共同奋斗的目标和梦想。                                   

2、两个部分：

稻盛和夫把利润中心制经营模式的实现分为经营哲学和经营实学两个部分。

经营哲学是其经营实学的前提和和基础，也是利润中心制经营的灵魂。

  1）哲学

就是人们的世界观和方法论，探讨世界本源、本质和共性的问题。

 稻盛和夫的经营哲学：就是做人何谓正确，即“何为正确的做人准则”。

  “我就想按照孩提时代被父母及祖辈训斥教育的，一个人应该做什么，不应该做什么，最基本的标准做判断”。这是稻盛和夫从人性的角度，从人类灵魂的深处发出的最朴素最真实的一个判断事物最正确的标准，这样的标准是没有任何杂质的，是父母期盼孩子从小开始学会做人最基本的道理。

利润中心制经营是以人心为基础的。他认为人心变化无常，但是一旦人心连接起来的话，将是世界上坚不可摧的，历史上依靠人心成就伟大事业的例子枚不胜举。所以，他认为率领一个团队时，没有比依靠人心更有效的方法了。所以，经营企业或者经营团队都应该从经营人心开始，人的思想问题解决了什么问题都好办。

  稻盛和夫也给出了我们正确做人的标准：公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱。这样的标准犹如一面镜子，让我们每天检查自己身上的不足，不断的修炼自己的品行做到正确做人，成为一个具有完美品格的人。

  利润中心制经营的两个前提条件：

  一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的动力，是其经营的首要前提条件。

   二是所谓哲学共有。稻盛哲学里有“一心为本的经营、伙伴式经营、玻璃般透明的经营、动机至善私心了无，如果缺乏为别人、为企业整体着想的“利他之心”利润中心制经营将难以推行。因此，在实施“利润中心制经营”的管理手法时，需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法，需要“做人何谓正确：这种高层次的哲学。

  《利润中心制经营》里有这样一段话“利润中心制经营并非是世人所称道的经营诀窍。如果仅仅是经营诀窍的话，那么可以学习其方法和程序，但是仅仅模仿利润中心制经营的做法，并不能取得很好效果。其原因是利润中心制经营以经营哲学为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统”。

   由此，我在思考我们平时的对员工品德修养的培训还是要以《弟子规》等传统文化教育为先导，潜移默化员工的思想行为， 不断修炼“哲学共有”的思想内容，学会正确做人。

  2）实学

  就是经营企业时实际的管理技术，具体的操作手法。

《利润中心制经营》、《经营与会计》。在这两本书里，是以稻盛和夫的经营哲学为主线贯穿在具体的操作宣导中，利润中心制经营的操作办法仅仅是点到为止，需要我们去探索体会，这需要一定的悟性和像我们公司董事长这样具有丰富的企业经营管理经验的人才能感悟到其中的操作方法。 

3、三个目的：

 学习利润中心制经营，必须弄清楚利润中心制经营的三个目的，这样才能明确利润中心制经营的本质，其实，这三个目的就是稻盛和夫所构建的经营体系，就是要建立公司和员工的命运共同体。

1）第一个目的：确立与市场挂钩的部门核算制度。

“需要现在的数字，而不是过去的数字”；产品的销售价格与成本无关，是由市场决定的；面对瞬息万变的市场，需要的是对成本进行实时的管理，要的是能够判断现在经营状况、应该采取何种措施的“活生生的数字”。

创业不久，稻盛和夫询问聘请来的会计专家“本月的结算情况”，由此诞生了稻盛和夫经营的原理原则：“追求销售额最大化和经费最小化”，他认为这是超越世人常识的经营精髓。

基于这个原理原则，为了销售额最大化和经费最小化，如果组织规模过于庞大，最终会变成一笔糊涂账。于是“把公司划分为若干 小的单元，建立由小单元在公司内部进行购销的机制，每个单元就如同是一个中小企业，开展自主经营，确立了与市场挂钩的部门核算制度。

同时产生了“单位时间核算表”，包括了各利润中心制的收支情况和每小时产出的附加值。

稻盛和夫没有把经营业绩与薪水奖金挂钩立即兑现，而更多的是一种精神的激励，但会反映在长期的待遇中。大家对这样的一个薪酬制度表示无法理解，认为不和薪水和奖金挂钩立即兑现那怎么会有激励性，仅凭精神鼓励谁会在乎这个。其实我认为：这正是稻盛和夫的智慧和过人之处，如果业绩和薪水奖金立即兑现的话，就会在内部出现相互嫉妒，挫伤工作的积极性，造成诸多内部矛盾，缩减团队的凝聚力，从而影响组织目标的实现。还有一个原因就是，如果业绩的提升马上表现在工资的发放中，当出现条件变化的时候员工的降薪就非常困难了，这与人们的心里预期有关，同样会挫伤员工努力的积极性；但是业绩的提升却是反映在长期的待遇中，意思是说一个人的能力不是一天两天就能体现出来的，经过长期的实践所反映出来的人的能力才是最真实可靠的，这不仅是稻盛和夫独特的激励机制，也是他别具一格的选人用人赛马机制。

与市场挂钩是让员工紧密联系市场，经营活动只有与瞬息万变的市场联系才是真正的经营活动。部门核算制是让员工看清楚自己的业绩，知道自己的价值和给团队的贡献，了解团队的经营状况。基于此，实行公司内部购销的办法，也才会在质量管理方面发挥巨大的作用。建立一种风险共担利益同享的关系。

 2）第二个目的：培训具有经营者意识的人才。

 随着企业规模的扩大，经营者一则力不从心，二则对于内部事务要做出最终抉择，因此，从心底里希望有能够同甘共苦，担负起共同经营责任的伙伴。

根据需要把组织划分成若干个小单元，下放经营权给小单元的领导，所以单位领导会产生“自己也是经营者一员”的感觉和意识，就会萌生出一个经营者的责任感，努力去提高业绩，也就从员工的“被动”立场转变成领导的“主动”立场，这种立场的转变就是拥有经营者意识的开始。建立员工主人翁的责任感，让员工成为经营的主人。

 3）第三个目的：实现全体员工共同参与经营。

 首先是化解劳资对立的“大家族主义”。稻盛和夫摸索的结论是：如果经营者尊重工人的立场和权力，让工人和经营者一样具有为公司整体做贡献的想法，那么劳资对立就自然而然的消失。

 美国有“合伙人”的经营概念，作为共同经营者的合伙人承担连带责任、参与经营的形态。他希望员工都成为合伙人，但是日本的法律规定中没有这样一经营形态。

 为此、稻盛和夫认为最理想的是全体员工为了劳资双方共同的目标而能互相合作，并借助日本传统的“家族”观念构建这种模式。

 全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感。

利润中心制经营通过利润中心制核算体系，经营领导，以及员工共同经营实现建立企业命运共同体。这样把员工与组织牢牢地结合在了一起，成为了真正的命运共同体。从而，为同一目标而努力奋斗。

以上三个目的就是利润中心制经营的本质所在。

4、四个步骤：

利润中心制组织构建的四个步骤是：

1） 划分利润中心制

两个任务：

一是把组织细分为事业组成单位

二是利润中心制之间定价

三个条件：

第一个条件：独立核算（旨在建立经济挂钩的收益驱动）

第二个条件：独立完成业务（旨在建立具有独立经营能力的团队思想）

第三个条件：能够贯彻公司整体的目标和方针（旨在培养员工共同为实现公司愿景的思想意识）

四个标准：

一是集体小，职能明确

二是组织灵活，能应对市场变化

三是经营者能够全盘掌握业务状况

四是支持利润中心制经营的经营管理部门

2） 委托责任人

让有实力的人来担任领导

实力主义原则，不问年龄和阅历

不撒谎、不欺骗、要正直

领导应该成为公正的裁判

领导就是利润中心制的经营者

3） 制定核算模式

区别于正统的会计模式----京瓷会计原则

独特的单位时间核算制

三个方法：收入掌握方法；费用掌握方法；时间掌握方法

4） 利润中心制运行

用意志来制作核算

制定年度计划 

自上而下制定

按月度制定

范围涵盖：销售额、产值、单位时间、设备、人员

上下反复沟通

领导必须具备燃烧般的强烈愿望

整体认同

在利润中心制内拥有同一个目标(清晰可见理解一致)

紧扣年度计划

按月度进行核算管理

全体成员掌握每天的进展情况

坚强的意志

5、五个标准：

 确保利润中心制经营能够正常运转需要要健全的内部规章，制定内部规章要参照五个标准。

1） 符合公司的基本思想和价值观（不能与公司的基本思想和价值观相悖）；

2） 从经营的角度（要符合企业经营活动的规律）；

3） 反映经营的实际状况（要能够反映经营活动中的客观真实状态）；

4） 具有一贯性（要与前面制定的制度具有连贯性还要具有前瞻性）；

5） 对于整个公司都做到公平（从公司的整个范围出发不能只顾局部范围）。

6、六个根本原理：

就是遵循六个“经营实学”根本原理。

1）在工作中修炼：人人都具有潜力，人生就是通过后天修炼开发潜力的过程 (不要急于求成，要在长期的修炼和实践中完善，一边推行一边完善，不断挖掘和发挥个人潜能) 。                                                               

2）经营的经济性：销售额最大化、费用最小化（投入产出比最大化）。       3）经营的系统理论:系统思维与条块思维、理念与工具的关系（相互联系

不可分割）。                                                           

4）经营的进化论：用公司内部竞争促进外部竞争，实现整体提升（实现企业在外部市场的核心竞争能力）。                                    

5）经营辩证法：物质与精神双丰富、客观成绩与意识心智的互相作用（达到双赢，实现共赢）。                                               

6）经营水平的螺旋提升原理：一切都是循序渐进、重在改善（持续改进）。

7、七个会计原则：

京瓷会计学的根本就是不拘泥于会计常识，而是回归事物的本质。

1）一一对应原则：对于物资和资金的流动，要在票据上及时、准确的记录和反应，做到一一对应。（避免弄虚作假以及公司经济受损和违法）

2）双重确认原则：对于生产和经营的各类数据，必须至少有两人对数据进行确认（防止差错和违法犯罪）。

3）完美主义原则：生产经营的各环节工作包括经营目标的完成、经营数据的实现，都要求做到完美（做事要有精益求精的态度）。

4）肌肉型经营原则：杜绝任何无谓的经费开支，消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产（以有用为原则）。

5）提高核算原则：提高核算的及时度、精确度（为经营及时提供决策依据）。

6）现金本位经营原则：指聚焦资金流动，关注经营中最重要的“现金”，

并据此做出正确的经营判断（以“现金”衡量经营活动的结果）。                                     

7）玻璃般透明的经营原则：无论对内还是对外，会计报表应该如实反映公司的真实情况，必须把经过光明正大的财务处理后的经营数据透明化，让所有中层人员和普通员工都能了解（建立知情权和监督体系）。

8、八大系统：

 利润中心制经营体系模型的八大系统是：哲学系统、文化系统、策略组织体系、

利润中心制运作系统、赛马平台系统、二元制HR系统、循环改善系统、IT系统。这八大系统中哲学系统统决定着其它系统的正常运行，尤其是文化系统

作为企业的文化氛围和环境是其它系统建立推行的关键。

9、九个重点：

利润中心制经营模式的实施落地的九个重点，也是推行过程需解决的问题：

1）贯彻经营理念：如何实现企业经营从“个人修炼”到“集体修炼”。

2）如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能。

3）看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志。

4）量化授权：推行利润中心制必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险。

5）独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事等规管部门如何开展。

6）内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格。

7)推到“部门墙”：经营组织细分后，如何避免大家的“各自为政”，服从公司整体利益呢。

8)应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现。

9)培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批“与企业家理念一致的人才”。

 公司推行利润中心制经营这是公司发展的需要，是大势所趋，不可迟凝，迫在眉睫的事情，是董事长高瞻远瞩、力挽狂澜的信心和抉择！在推行中不断加强公司内部人员的培训这将是培训工作的重要任务。

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